株式会社ハイデイ日高

学歴の壁は一度の試験で消滅。ハイデイ日高が示す「実行力」と「再挑戦」のキャリア。
株式会社ハイデイ日高　代表取締役社長　執行役員社長の青野敬成さんが、高卒採用にかける想いを語ります。

学歴差をリセットする明確な評価基準「SMDP制度」

コロナ禍の逆境においてもベースアップを実施し、年2回のボーナスと決算賞与の支給を継続した同社。「利益は会社が溜め込むのではなく、頑張った社員に還元する」という明確な方針のもと、事業拡大を続ける。

注目すべきは、学歴や特殊な資格ではなく、社会に出てからの「学習意欲」と「実行力」を評価する合理的な仕組みが社内に構築されている点だ。実は青野さん自身が高卒で、アルバイトからの叩き上げである。

高卒と大卒の入社時の差は、「スケジュール管理や目標設定への慣れ」に過ぎないと青野さんは分析する。

入社直後こそ基本給に差があるものの、毎月開催される社内昇格試験（SMDP制度）に一度合格すれば、給与差は完全にフラットになる。「努力する人が損をする会社にはしたくない」と青野さんが強調するように、明確な等級制度が敷かれ、知識と技術を習得すれば給与が向上する仕組みだ。店長から地区長、部長への昇進はもちろん、広報や商品部といった多様なキャリアパスも用意され、事業拡大に伴う新たなポストへの登用も活発に行われている。

早期抜擢とやり直しができる柔軟な人事システム

入社後、最短1年以内で店長という責任あるポジションに就くことも可能だ。しかし同社の真の強みは、抜擢後の手厚いサポート体制と、一度立ち止まっても何度でもやり直せる柔軟なキャリア形成にある。

社歴が浅い店長が孤立しないように、半年ごとの同期会や、毎月全店長が集まる本社での情報共有会を実施。特筆すべきは、「店長職は荷が重い」と本人が感じた場合、自らの意思で一旦ポストを降りることが認められている点だ。

数年後、ライフイベント（結婚や住宅購入など）に合わせて再挑戦する社員や、産休後に店長として復職するケースも多い。このように、一時的なステップダウンをキャリアの終着点としない安全網が機能している。過去に降格を経験した青野さんは、そのときのことを「慢心に気づくための重要なプロセス」と位置づける。組織全体で失敗を許容する風土が、社員の成長を支えている。

論理的かつ実践的な「人間関係構築」のマネジメント

店舗運営において課題の一つである「人間関係」について、精神論ではなく具体的な手法を指導する。

店長就任時には青野さんとの少人数面談（1対5）が実施され、現場マネジメントの要諦が伝えられる。たとえば、店舗スタッフがルールを守らない場合、「正論で叱る」のは悪手と教える。まずは「過半数を味方に引き込む」ことを目的に、スタッフが実行しやすい仕組みを一緒に考え、お願いする姿勢を徹底させる。その店舗スタッフのやり方を否定せず、謙虚に協力を仰ぐのだ。

また、店舗の主力であるベテランのパートスタッフに対し、経験の浅い店長の育成協力を本部から直接依頼するなど、現場の摩擦を極力減らす合理的なコミュニケーション設計を行っている。

会社の方針を末端まで浸透、成長性を隠さず伝える

毎年、全社員を集めて会社の方針を共有する「経営計画発表会」も特徴的だ。会長と社長自らが全社員に直接語りかけてビジョンを浸透させる。

また、会社の成長性や経営指標を隠さず見せることで、「会社が成長しているなら、今年は頑張って給与を上げるぞ」という社員のモチベーション向上につなげている。この発表会は社員だけでなくバイトリーダーに対しても実施されており、雇用形態を問わず組織としての一体感を高めている。

求められるのは「実行力」のある人

どれほど業務の自動化やデジタル化が進んだとしても、現場において最後に明暗を分けるのは「実行力」だと青野さんは話す。「求めているのは現時点でのスキルではなく、『今、自分に何ができるか』を考え、一歩踏み出せる人材です。当社には、その行動力を大切に育て、成果を正当に評価し、将来的に安定した生活基盤を築ける環境が整っています」と説明する。

学歴という枠組みを外し、失敗を恐れず挑戦できる環境をつくる同社の取り組みは、高卒者の可能性を拡げるとともに、高卒採用に力を入れる企業にとってロールモデルの一つになり得るのではないだろうか。